财联社7月5日讯（记者 黄靖斯）赋能业务发展，让组织架构成为业务助推利器，是每家券商都着力布局的，而近期最吸引行业关注的，当属安信证券。

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将原零售业务与机构业务委员会拆分重组，合二为一组成新的财富与机构业务委员会，原两大委下辖的9个一级部门，或合并，或拆分，或更名，调整为全新的四大板块、11个部门——这是变化的基本轮廓。

组织重构并非朝夕之功，安信证券为何下如此大决心实施这样一次大手笔的架构改革？自上而下的合力推动，是这次重构的秘钥，这背后有着安信证券班子反复论证、周密部署后达成的集体共识。

从去年底酝酿想法，到今年6月初全面落地，作为架构落地的执行人来说，副总裁、财富管理与机构委员会主任魏峰希望立足于“一个安信”协同文化和协同体系，遵照“业务驱动是主因，高效协同是关键，服务客户是根本”的基本逻辑，在“在奔跑中调整姿态”，让新旧两套框架在业务推动中实现无缝衔接。

对安信证券而言，组织架构调整更像是一场效率革命。魏峰认为，当组织架构的壁垒打通，形成权责明确、高效配合的作战队伍，业务协同增效自然是水到渠成的事。

财联社近日与魏峰展开深度对话，透视本轮组织架构调整的深层逻辑，也进一步探索公司在机构和财富管理业务的前瞻性布局，“架构改革，不是原来做的不好，而是顺应市场变化，组织架构没有最好的，只有最适合的。”采访中魏峰反复强调。

以四大业务象限调整基本架构

安信证券此番组织架构调整主要涉及原有的零售业务与机构业务委员会，两大委合并后新设财富与机构业务委员会，下辖客户开拓及引领、产品及解决方案、管理与发展、运营与服务四大板块，分别对应11个总部部门。

11个部门也被魏峰拆解为四大业务象限，即按业务逻辑重新调整。本次专访，她也重点讲述了这四大象限的职能分工和各自定位。

第一象限是客户板块，负责对接机构客户的研究、产品销售、做市等一切需求；第二象限为提供抓手和支持的产品板块，包括研究所、金融产品部、数字金融部等；第三象限是定位于绩效考核的管理和发展板块，同时也负责分支机构的管理；第四象限为具有后台属性的运营服务板块，囊括客服中心、集中作业中心、合规风控、投教等职能。

四大象限彼此的关系是，第一象限的客户板块对接客户需求后，进一步传导对接至第二、三、四象限，形成彼此紧密咬合、高效运转的四个齿轮，互相牵动，无缝协同。

魏峰以拼乐高来形容本次组织架构的调整——将原有的零售业务委员会和机构业务委员会按照最小组织进行拆解，拆成30-40支业务团队。这些业务团队好比乐高最小的基础配件，再按照新的组织框架及业务关联度，把各个小配件合理组装，最终形成焕然一新的组织架构。

魏峰也谈到一些处于孵化期的部门，而这些部门也将视业务开展情况决定是否给予更大的发展空间。

四大象限从机制上理清业务掣肘

客户分类不清晰、利益分配问题是行业财富管理和机构业务展业的核心痛点，安信证券也同样存在这类掣肘。本次架构调整的破局之处也在于真正做到以客户为中心，并且给出总部与分支机构利益分配问题的解决方案。

“在利益分配问题上必要遵循的原则就是，总部让位于分支机构，总部的作用更应体现在带动分支机构开展业务。”魏峰补充道。

在魏峰看来，突破设计在于第一象限。

单独设立客户板块在行业中仍是较为罕见的做法，它从机制上解决了以往开展业务的掣肘。在传统模式下，券商通常由分支机构开展一线业务，总部往往不直接参与；但随着业态的升级变化，靠分公司单打独斗，显然难以适应愈加复杂的业务结构以及愈加多元化的客户需求。

第一象限存在的意义具体表现在：一是客户板块对分支机构进行赋能，借力打力共同为客户提供综合金融解决方案；二是以往各部门间零散的业务需求整合归拢至统一的客户部门，避免了权责的割裂，也进一步解决了客户对接混乱的痛点。客户分类捋顺后，公司内部也确立了业务的第一责任人，“客户知道安信每项业务的直接负责人，就无需多方重复对接，这也是安信本次组织架构调整差异化的地方。”魏峰介绍称。

除此之外，第一象限还承担了对接战略客户和投行客户的职能，旨在深度协同和挖掘客户需求，通过to B to C的业务模式把机构业务变成财富管理业务的流量入口，从IPO、股东减持、股权激励到财富管理到家族信托，为机构客户提供持续的全生命周期服务。

魏峰表示，在数字化转型过程中，很多券商都会进行组织架构调整，尽管调整力度不小，但结果往往发现还是有业务痛点没有解决，问题就集中在第一象限，“对客户的分类还不够清晰，客户分布是散落的，而且存在分支机构跟总部争利，总部各部门之间争利的情况。”

从效果来看，安信证券本次组织架构调整也得到了机构客户的正向反馈，在原有的模式下，机构客户需要对接不同的条线和负责人，沟通成本高企、协作效率低下，极大影响客户的体验感。调整后，将形成面向不同客群的分类分层、开发管理、服务标准，有利于精准挖掘及快速响应客户需求，提升客户体验，而这也是协同成本更低、效率更高的具体体现。

协同及高效的另一体现是，通过设置第三象限中的绩效管理与发展部，实现委员会各部门之间以及与各分支机构之间的纵横打通。该部门作为上传下达的中枢机构，则需要统筹结合整个委员会的发力点，起到对分支机构进行经营考核指标下达和业务督导的作用。

强调“在奔跑中调整姿势”

安信证券本次组织架构调整能否称得上是个满分的解决方案？答案显然不是。

但极致追求的方向，却是让每一处设计都紧贴业务逻辑，每一步安排都尽量谨慎周全。事实上，魏峰也并不追求完美：“首要考虑业务逻辑，再挑选最合适的人放到最合适的位置，这样的安排不一定完美，但一定最合适安信。”

魏峰也坦言这不是个满分的方案：“方案刚出来的时候，并不是人人都拍手欢迎，但通过一次次理念宣导和讲解，最终也得到了多数人的支持。”

值得一提的是，本次组织架构调整并未涉及人员编制的增减，只是对于部分岗位进行重新排列组合。此外也不涉及薪酬变动，但要根据新的架构，将总体考核指标按照最小颗粒度分别拆解成不同、可量化的KPI，下达至相应的部门。

在人员重新排列组合的过程是否存在争议？这是财联社在本次对话中关注的问题之一。

接受中层与员工的意见和建议，并以此推动调整方案的进一步完善和优化，是这次架构调整的可圈可点之处。这次架构调整没有淘汰员工，而是按岗位进行人员最优部署。比如，新设的私募机构部和综合金融部两大部门的人员，在内部双向选择、公开选拔，胜任者调到新部门，没有选中的员工留在原岗位。

方案设计主要依靠严格遵循业务逻辑，这也让安信证券本次组织架构的大调整没有遇到实质性阻力；保持坦诚与透明，力保全流程的公平公正，也是避免争议的重要课题。让方案设计更有理性与科学性，考验管理者的智慧，方案设计者只有对业务、对市场有充分了解和驾驭，才可能实现。

让新旧两套组织框架实现展业过程中的无缝衔接，魏峰称之为“在奔跑中调整姿势”。方案从去年底酝酿，到今年6月全面落地，涉及了人力资源、财务、办公室、合规风控等多个部门的协同，包括制定具体的操作流程、负责人的任命、权限的切换，不到1个月的时间实现落地。

从方案设计到落地执行，对于流程改造，魏峰强调的是：“所有调整变化必须紧密结合公司的禀赋进行量身打造，投入必须得到相应的回报，万万不能透支自我，要摒弃为了投入而投入的想法。”但魏峰也接受在合理回报的基础之上做一些探索和尝试。

尽管调整力度之大，但魏峰并不认为这是对以往组织架构的全盘否定，反而看作是与时俱进、贴合业务变化的表现。目前，安信证券正平稳过渡到新的委员会框架，各部门岗位基本都能快速融入各自的新角色。

6家私财中心设立，发力私财业务

安信证券本次组织架构调整的一大看点还在于，在全国多地设立私人财富中心（简称“私财中心”），至此，安信证券已在全国布局包括重庆、上海、广州、北京、深圳、武汉等6家私财中心。

发力私财业务的券商不在少数，魏峰的构想是更希望安信能进一步拓宽私财的内涵和外延。从客群定位来看，安信私财中心面向的是高净值与私募等机构客户，业务范畴包括客户的全生命周期的需求，包括产品销售、投行、家族信托、减持、税务统筹等业务。

高净值人群在投资上往往有其更具个性化的要求，基于此，安信证券在产品体系上也下了不少功夫。魏峰认为关键在于依据自身资源禀赋，打造自研产品的竞争力，而这恰恰也是给高净值客户开展定制化产品服务不可或缺的一环。

基于业务模式的复杂程度，魏峰更倾向于发挥协同效应，加强对国投集团 内部产品的采集，谨慎地选择表现良好的股权投资产品，借助集团的资源，从产融结合的角度补充一些更小众的产品，进一步丰富可提供的自研产品体系。

精细化客群运营，挖掘其中“金矿”

如何针对客户、尤其是高净值客户做好精细化经营？对客户生命周期的重要节点进行标记，围绕个人客户的重要关键时点，有针对性地服务，是魏峰提及的另一打法。对于高净值客户，魏峰认为所谓的重要节点一定要紧扣其核心痛点，节日关怀等隔靴搔痒的操作，早该被行业摒弃，梳理真正贴合客户需求的关键时点，如账户盈利10%、基金亏损20%等时点，给出必要触达提示，反而是相对有效方法。

安信证券也针对以上关键节点进行相关的场景探索，开户断点召回就是有益尝试之一，也确实取得立竿见影的效果，行业多家券商对此也各有探求之道。安信证券也是早在几年前就率先布局线上中断业务，挖掘中断业务价值，从开户断点召回实际业务场景出发，以总分联动、人机结合模式创新模式推出客户伴随服务，向全国300+家营业部投放开户断点资源，近3年带动全国48家分支机构累计召回新户6.8万户，召回新户净资产流入约60亿，整体召回率高达33.8%。

据魏峰透露，未来安信证券还会加大布局投顾业务类断点服务、理财产品类断点等场景，深耕断点客户价值挖掘，以服务拉动客户投资。在长期的试验和探索中，魏峰也愈发意识到人机结合在客群经营环节中的重要性。“互联网的服务还是冷冰冰的，始终比不上人，所以我们必须坚持人机结合，但目前来看人工介入服务仍有很大的提升空间。”

实际上，O2O模式（即online-offline）,客户在哪里就去哪里，早就成为安信证券财富管理转型锚定的方向，它所遵循的思路就是线上和线下并举。但从业务发展趋势来看，目前多数券商线上与线下 业务比重还远未到平分秋色的地步，尽管各家数据有差异，但总体依旧严重依赖线下展业，线上的比重仍有待提高。在魏峰看来，随着互联网原住民Z世代群体的不断成长壮大，未来线上的比重会逐步地增长。

发力券结模式，ETF也有创新布局

去年以来，越来越多券商开始布局券结模式基金，这也同样是安信证券长期持续发力的业务方向。今年以来，安信证券已销售4只券结基金，产品规模合计14.6亿元，其中安信远见成长基金10.6亿元、中欧中证500指数增强基金2.6亿元、鹏扬丰融一年持有基金1.04亿元、东方阿尔法医疗健康基金0.84亿元。且目前已在布局未来1-2年内的券结产品。

踏准券结的布局时点，安信证券在弱市中已明显尝到了券结模式的甜头。尽管公司1-5月金融产品销售的收入总体下滑，但其券结产品收入却在逆势增长。魏峰认为，券结产品的优势就在于，券商可获得持续的佣金收入，游刃有余的关键，在于能在持营过程中做好持续维护、做大基金保有规模。

对于券结模式新的想法和思路，魏峰谈到，“以往安信的券结产品往往需要通过外部机构参与托管，但未来我们更希望能带着安信证券的托管，让券结产品落在自家的托管体系中。”据魏峰透露，下半年安信证券确有望在ETF类产品上对上述想法进行率先试水。

值得一提的是，魏峰也尤其看好ETF赛道未来的发展趋势，为此安信证券也在顺势布局ETF品种，力争从产品的销售及做市维度进行打通。魏峰也分享了她对于ETF布局上实现多赢的具体想法，“不仅仅局限于ETF产品的销售，还可以由金融衍生品部门牵头，跟基金公司开展ETF做市业务，在做大托管规模的同时也能提高市场流动性，还增厚了托管收入。”

基于此，安信证券目前也正着手与基金公司开展一揽子的合作。魏峰也借此分享了逆风布局的关键，“永远都不要指望依赖于单一业务，一定要多点开花，这样才能做到‘东边不亮西边亮’。”基于此，安信证券1-5月的产品销售综合收入也罕见地实现了小幅增长。

基金投顾业务稳步展业，做好“更慢的生意”

券结之外，安信证券同样在默默积淀差异化竞争力的名片是——基金投顾业务。

安信将基金投顾定位于普通投资者在资产配置中的压舱石，聚焦存量长尾客户和外部理财客户，以提升普通投资者的投资下限，魏峰的原话是“求稳”。

去年6月获得基金投顾试点资格，半年后顺利通过场检验收，今年5月9日正式上线，和同期获批的其他券商相比，安信基金投顾的展业时点来得似乎要更慢一些。但魏峰也并不急于让基金投顾变现，反而欣然地接受它就是一门“更慢的生意”，她相信：“短期来看，基金投顾的赚钱效应并不明显，但做到一定规模之后，量变一定会引发质变。”

作为安信财富管理正在打造的一张崭新名片，在2022年开局不利的行情中，基金投顾品牌安信·安心投如何逆风启航，保证客户持有体验无疑成了众多投资者心中的问号，访谈中，魏峰给出的几项展业数据或能打消外界的诸多疑虑。

从客户规模来看，5月24日安信·安心投签约客户快速破万，到6月19日签约客户数达2.1万，签约客户目标完成率达35%。上线初期，安信证券更注重的是参与客户数以及客户体验，“鼓励分支机构广泛签约客户，不追求签约资产数”，魏峰也表示支持。在此基础上，下一阶段的重点工作才是做大保有规模。

与此同时，安信·安心投的签约资产速度也不断刷新，增长斜率也愈加陡峭。展业第18个交易日破1亿，第24个交易日破2亿，到第29个交易日突破3亿。户均资产规模稳步提升的同时，客户复购率也呈现加速上涨趋势。安信证券在这方面的展业经验是，组织业务专项活动，动员分支机构积极参与扩大客户覆盖率，通过客户体验逐步提高户均规模。截至目前，安信基金投顾业务推广组织的现场培训达18次，线上培训也达到16次。

另一方面，得益于踏准市场节奏，上线至今，安信·安心投整体运行平稳并已取得较为可观的正收益，客户账户盈利比最高甚至达到99.8%。截至6月19日，固收优选、股债平衡及偏股积极三大组合收益率、年化波动率、最大回撤等高阶指标均优于同类基金中位数及业绩基准。

在魏峰看来，基金投顾是与客户对话的重要切入点，但她从不把基金投顾看作单一的产品线，而是当成诸多撬动产品销售的抓手之一。她认为给客户提供的服务点越多，和客户的接触点越多，就越能实现综合收益，客户的信任感也会越强，“现阶段获得客户信任比赚钱更重要，让客户知道安信的资产配置能力是可信赖的，做到这一点后，做大是水到渠成的事情。”

安信基金投顾能否后来居上实现质变？不妨“让子弹再飞一会儿”。