“我们一直与客户离得很远，客户离我最近的时候很可能是在我们公司楼下拉着横幅投诉的时候。”一位汽车厂家营销部负责人曾无奈地表示。

如今，越来越多的厂商意识到以产品为核心的营销模式有些落伍了，客户将是未来自己的核心资产，如果无法在消费者购车用车全生命周期中做好用户运营，那么客户价值将无法被充分挖掘，因此“直连”一词近来屡被提及，并成为厂商营销模式转型的方向之一。但“直连”也是一把双刃剑，如果客户感受到的是更糟的客户体验，便会毫不犹豫地离你而去。

将客户变为用户

毋庸置疑，众多新造车品牌为汽车行业“直连”消费者做出了示范，这或许是他们从“新品牌”走向“新势力”的秘诀之一。在北京卓思天成数据咨询股份有限公司首席数据官常乐贵看来，在我们讨论“直连”之前，首先要弄清客户与用户的区别是什么。客户对企业来说，就是花钱购买商品的消费者，交易结束之后，企业与消费者的联系也随之结束，简单说就是“一锤子买卖”，客户体验即商品买卖交易时的消费者购买体验。而用户，则是与企业高频接触的消费者，通过不断触达消费者，企业能够更直接、更清晰地掌握用户需求，并通过提供相应的产品和服务获取更多用户价值，用户体验即以高频使用为核心的消费者使用体验。

以蔚来汽车为例，他们用实践诠释了什么是用户体验管理思维。蔚来销售第一款车之前，已经积累了200多万的粉丝，车还没有量产就先推出App，用户可以通过App了解蔚来的产品和企业文化，他们之间还可以相互交流，同时为这个网上社区提出改进意见。虽然并不是全部粉丝最终都能转化为蔚来车主，但是这样的用户体验管理毫无疑问拉近了企业与消费者之间的距离，不仅“直连”而且“强连”，成功获取了一拨品牌铁杆拥护者。

反观传统车企绝大多数还停留在客户业务管理层面，整个行业亟待转变思维，从业务管理先上升到客户(购买)体验管理，将来再从客户体验管理上升到用户(使用)体验管理。

常乐贵认为，汽车行业的转型之所以缓慢，是由产业链、产品链较长决定的。一款新车从开始设计到上市通常要花费三五年的时间，涉及到一整条产业链，从销售、售后、二手车等都是按照业务模式去设计的，而App的更新迭代速度超快，也简单得多。但问题是从现代社会发展趋势看，业务管理模式逐渐过时，因为消费者不在乎模式，只在乎体验。

“体验是非常个性化的东西，提升体验不是出个规章制度就能解决的，而是要靠技术去解决。”常乐贵说，“坦率地讲，汽车行业要实现用户体验管理还为时尚早，因为还未建立起与用户高频连接的基础。随着汽车厂商的App的功能更为强大，车联网技术更为成熟，以及智能网联汽车大规模上市，用户体验的重要性将更加凸显。”

态度背后由事件支撑

“直连”的第一步就是要提升客户体验，那么为什么此前20年客户体验没有被重视?是现在的消费者更加挑剔了吗?常乐贵认为，客户体验一直很重要，只不过一些客观因素导致客户反馈通道不畅，厂商希望改进服务却抓不到问题的症结所在。

首先是相比过去，消费者表达诉求的平台发生了变化。以前客户向厂商反映问题，声量非常有限，有些问题可能无法传达到决策层。而现在，各类用户信息分享、传播平台多种多样，普通人发布的信息很可能快速传播并形成较大的影响力，必须引起高度重视。

其次，当厂商开始从业务管理模式转型到客户管理模式的时候，却遇到了难以对客户体验做出评判，无法掌握客户真实诉求的问题。体验就像传说中的“鬼”，看不见摸不着，做好客户体验管理第一步就是要“捉鬼”。这个过程并不简单，因为客户对自己的体验也往往描述不清楚，而且企业收集到信息存在“幸存者偏差”，即体验很差的客户，很可能并不愿意配合调查，让企业错失这部分的声音。而且客户体验天然缺乏量化基础，即便两个客户说类似的话，他们所表达的感情程度也很可能并不相同。

常乐贵表示，客户所感知到的一家企业的好与坏，并非是通过其所表达意见的那个节点才反映出来，从客户进店开始，他与门卫、与接待、与销售等4S店人员接触的所有场景、所有谈话中，实际上都是客户表露自己体验好与坏的过程。因此客户体验是非结构化的，不仅信息量非常大，而且前后存在因果关系，有时这种因果关系甚至是间接的。“态度是衍生的，每一个态度的背后都有事件支撑，必须找到根源，才能提升体验。”常乐贵说。

如今，随着技术进步，“捉鬼”已没有那么难了。以卓思为例，其数据智能平台利用ASR(自动语音识别)、NLP(自然语言处理)等技术可将体验量化，从上百万条信息中将客户的反馈分门别类，比如将品牌问题、价格问题、产品问题、服务问题等绘制成一张“体验地图”，平台基于对客户表达特点以及汽车行业的充分了解，会从这张地图中分析出影响体验的根源，为厂商开展客户运营提供参考。可以将它视为“科学捉鬼”，最大优势是形成统一尺度，尽量减少人为因素的干扰。

数字化转型重心是转型

显然，要想做到“直连”客户，厂商就必须从产品思维转变为客户思维。在这个过程中，数字化转型无疑是企业最为关注的焦点。

不过，常乐贵认为，企业的数字化转型，重心在于转型，而非数字化。数字化只是一种手段，技术解决不了所有的问题。首先，厂商要明确转型的目标是什么，是要转型做出行服务商，还是为厂家各项业务做代理等。

其次，在转型过程中，厂商容易出现投入资源不足的问题。数字化转型是长期工程，没办法一蹴而就。管理模式的转变牵一发而动全身，需要匹配各种合作伙伴管理，经销商机制的管理等维度的转型，因此需要长期规划。但长期规划就会产生青黄不接的现象，数字化解决方案还没实现，旧有的模式还不能停，很容易导致企业支出增加，而且短期难以看到成效。

第三是容易暴露转型能力不足问题，其中既包括软件能力，也包括硬件能力。软能力就是指企业的文化理念方面，能不能转变思维，以客户为中心提供产品和服务。硬件能力则包括技术和知识的转型，所有岗位都要配备数字化工具，建立一套科学的客户体验监测体系。

最顶尖的公司往往也会遇到最棘手的问题。拥有更加丰富资源的豪华品牌最先关注到了客户体验管理的重要性，在改善客户体验方面投入了很多资金和精力。

以某豪华品牌为例，客服中心一年会收到约100万通客户来电，厂家要知道这100万通客户来电涉及什么问题、客户体验好坏、应该怎么解决，就要聘请业务专家分析并得出报告，为此往往需要投入几百万元。但是换做初创型的中小车企，一年收到的只有1万到2万通来电，他们既没有定制化的资源，也没有定制化诉求，但是也想知道自己的问题和解决办法，却面临缺少预算的尴尬。未来，数字化工具则会帮助企业弥合规模差异所带来的管理能力差距。(陈萌)